狼五随风的IT和管理评论

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为了昨晚尤文图斯的胜利，我要把裸奔进行到底。

4月10日，这是我定的欣勃万川开业的日子。现在是中午13：50，我一个人坐在空荡荡的写字间里，有一些疲惫。

4月10日，这是我定的欣勃万川开业的日子。现在是中午13：50，我一个人坐在空荡荡的写字间里，有一些疲惫。

从开始准备注册到现在正是开业，算是过了多半个月的日子。发现人的知识是有限的，而人的学习能力才是无限的。在准备开始创业的时候，每个人都会有许多的激情和想法。但是当面对繁杂的工商手续的时候，我竟然发现自己有些无措，原来自己不懂的东西还有很多很多，不过好在现在工商的服务和以往不可同日而语，流程走起来也很顺利，让我有了点被服务的感觉。尽管如此，注册还是花了将近一个月的时间，其中还是花了一些加快费用，才能够能够保证在这周完成准备工作。

之后是开始选择设备、招聘，设备采购很简单，选择好相应的家具、设备，掏钱、送货、安置在合适的位置,一切很快OK。但是招聘我们遇到了比较头疼的事情，招聘需要的技术人员，在之前James告诉我不容易，主要是如何能够快速找到合适的人选？这是每一个公司都会面临的问题。51job的收费并不贵，500/月。可是这两天从看简历到面试的过程有点让我发火，拜托一下投简历的各位仁兄仁姐，你们看一下我招聘的内容后再投简历好不好，我要做.net的，投过来的是会jsp的；我要两年工作经验的，投过来的是没有经验的；我要作网站的，投过来是做单片机的；这简直就是牛头不对马嘴嘛！有人告诉我Chinahr会好一些，罢了吧，我算是再次领教了招聘网站的效率和能力了。而且ChinaHr的价格是51Job的一辈，我还是省点钱看看朋友有没有合适的人选呢。

不过这么一来，我倒是对未来我们做的事情满怀信心起来。相信对于这种情况无奈的企业不止我们一个，就如同我之前效力的那家公司，在我和以前老板谈起我的想法的时候，他也比较赞成，看来如何寻找到企业招聘来就可以直接进入状态的员工，是很多企业都面临的问题。但是这样反过来，会给找工作的人带来一个很大的就业压力，必须具备一定的职位能力和职业素养才能够做到在企业最快程度上手。从另外一个角度，大学生的就业问题会更加的严峻。所以，如果我们能够在这之间找到一个平衡点来建立我们自己的业务模式，我相信我们能够快速发展起来。

就写这么一点点，也很久没有写博客了，不过在不久的将来，我的博客将迁移到自己的个人空间里面。希望大家也来尝试一下那个时候的易智，看看和现在有什么不一样？

对话起源：和James认识，应该是去年年底了。当时因为某个CRM的某篇文章让我对九帮网产生了兴趣，在了解九帮网的同时认识了James，我们对于CRM、销售管理经常在网络上进行探讨。前段时间，我在对商务类的SNS研究的时候，James给了我很大的帮助。周末和James见了一面，对SNS、CRM、九帮网、销售管理还有James津津乐道的CRC面对面的进行了探讨，整理出来给大家，算是对SNS研究的一个补充吧。
对话起源：和James认识，应该是去年年底了。当时因为某个CRM的某篇文章让我对九帮网产生了兴趣，在了解九帮网的同时认识了James，我们对于CRM、销售管理经常在网络上进行探讨。前段时间，我在对商务类的SNS研究的时候，James给了我很大的帮助。周末和James见了一面，对SNS、CRM、九帮网、销售管理还有James津津乐道的CRC面对面的进行了探讨，整理出来给大家，算是对SNS研究的一个补充吧。
人物：
吕欣欣：互联网草根观察家，最近在研究SNS；
James：九帮网共同创始人之一
吕欣欣（以下简称吕）：我对你的背景很感兴趣，先是在西门子负责SAP的项目，然后直接去Siebel任中国区的总经理，后来又去SAS软件做中国区总经理，一直在企业软件尤其是CRM圈子里面的你，怎么会考虑到离开这个圈子自己出来创业。
James（以下简称J）：这里面有一个误解，我并没有离开"CRM"，从2000年开始到现在，实际上我都在做CRM。现在所做的，也是和CRM有着密不可分的关系。

吕：在我的理解里面，CRM基本上涵盖三个方面：销售、服务和市场，可以说是帮助用户赢得客户和维系客户的工具。但是从目前看来，中国的CRM好像都不是很成功，很多CRM厂商都在艰难度日，你的看法呢？
J：确实如此，从用户对CRM的使用情况来看，呼叫中心和客户服务这两个部分是用得最好的，因为这两个流程是很容易被规范化的。其次是商务智能应用到市场智能化、用数据挖掘和数据仓库对大量用户数据或市场数据进行分析，指导决策，也有取得较好效果的；使用难度最大的可能就是销售管理这个部分。国内如此，国外也如此。
企业用CRM来管理销售，是希望可以掌握整个销售队伍的业务状态和客户资料，还可以用CRM中的理念和方法论来规范销售流程，提高销售团队的专业水准和效率。销售人员用CRM，是希望为自己带来便利，也想提高自己的能力。现在看来，实际效果好像都和预期的效果有差距。

吕：实际上，我看到CRM是有一定局限性的，因为它只能帮助我管理现有客户，无法给我带来客户，而对于销售，可能找到客户才是带来销售业绩的关键。这是不是你做九帮网的原因？
J：目前CRM的强项是在通过加强对客户关系的管理达到维系客户、赢得客户的目的，但是确实解决不了如何为销售人员带来客户的问题。找到客户是提高企业和销售人员销售业绩的根本，这是做九帮网的目的，我的博客里面有一篇文章叫做："颠覆"CRM。但是实际我想说的是CRM和九帮网的结合，而不是彻底颠覆CRM。

吕：这就是你和其他商务型SNS最大的一个区别？
J：是的。

吕：我最近一直在关注SNS，可以说目前SNS从最初单纯的交友开始细分，已经出现了针对商务人士的SNS，我认为这代表未来SNS的一个方向。因为专业，所以未来可能盈利，但是目前绝大多数的SNS都没有能找到针对细分人群的服务。但是九帮网是我看到的一个例外，你做销售人员的SNS，也是给了其他SNS一个很好的范例。
J：范例也好，第一也好，都是我做九帮网没有想到的（笑）。我只是发现基于互联网的SNS，能够给CRM带来很多东西。包括新思路、新模式和新工具。互联网的优势就是可以聚拢大量人群，而销售人员刚好可以利用这个工具，来扩充自己的客户资源，找到新客户、决策者和合作伙伴。

吕：所以九帮网一开始对自己的定位就有别于其它的SNS甚至是其它商务类的SNS，开始尝试朝一个纵深发展。
J：是的，泛泛的商务肯定不行，必须要细分。要找到各种垂直方向的深层次应用。

吕：我注意到，九帮网有将要发布企业版的预告，说明九帮网准备朝向企业客户收费发展了？
J：如果明白了应该向谁收费、收什么费的问题，为什么不尝试在运营中实现盈利呢？其实，我不同意把九帮网简单地规入SNS的范畴。对个人用户来说，九帮网的确像是一个SNS网站；但是对于企业和销售团队来说，九帮网不是SNS，因为现在大家理解的SNS都是只针对个人用户服务的。九帮网是什么？九帮网在做CRC，Corporate Relation Capital，帮企业管理和利用企业的关系资本。

吕：CRC？这是一个比较新的概念，我理解的含义是在企业、销售团队和销售人员以及客户之间搭建了一个平台，在用户和用户之间创造寻找潜在客户的机会，再帮用户找到接近潜在客户的关系路径。
J：是的，这是九帮网的未来。象我以前做CRM，现在做CRC，而CRC和CRM是一种紧密相连，从客户关系管理到企业关系资本管理，既一脉相承顺理成章，又是一种创新。我们经常说企业最大的财富是人，是企业的员工。但是我认为企业最大的财富除了员工之外，还包括员工们的社会关系网。员工常常利用企业的资源来经营自己的社会关系网，而员工的社会关系网要能在企业内部实现共享，这对于员工和企业、于公于私都是一种双赢的局面。所以九帮网的目标就是搭建一个最好的企业关系资本CRC平台，让企业充分利用这个平台来提高企业的销售业绩。

吕：好的，谢谢James，让我了解到九帮网的定位和SNS的未来。
J：谢谢。
（九帮网：www.9bang.com）
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我看柯达在中国的感受

郭士纳给自己的自传定义为《大象也能跳舞》，其中一段提到：如果大象也能跳舞，那么蚂蚁必须离开舞台。"言语之间透露着非凡的自信，这应该是IBM的一种强势文化，真如我在看《人在职场》这本书中提到：所有去IBM的人都会被染成蓝色。但是并不是所有人都喜欢这样的文化，例如某个先生曾经在Blog里面提及："IIPC的失败就是源自于这种高高在上的文化。"

在《柯达在中国》里面，我看到了一个拥有和IBM截然不同文化的跨国公司，是一种巨人的谦恭。

柯达应该是最初最看重中国市场的跨国公司，原因是书中提到当柯达提出在中国进行全行业合资的时候，是柯达面临最危险的时刻。所以在我理解，柯达当时一定对中国市场报以了极强烈的成功愿望，甚至是一场剧赌，如果赢了，柯达就可以在行业生存下去甚至打败竞争对手。而如果输了，柯达就有可能会从此消失。所以我想当时全力投入运作这个项目的，应该是罗切斯特的所有人。

所幸的是，柯达赢了。所以我们现在看到的柯达不仅仅继续存活，还成为了行业的领袖。

所以《柯达在中国》这本书，我们从中能了解到的不仅仅是一个跨国企业在中国的成长，也是一个跨国企业自救-从频临末路到从新崛起的过程。从这个角度来说，读懂这本书，对任何一个经理人来说都是受益匪浅的。

但是这也是一个遗憾，因为这本书里面，我看不到细节。

在我看完书后，我把柯达的成功总结为以下三点：

1、  看到了中国市场的前景

2、  企业内部坚持"以人为本"的创新精神

3、  企业外部坚持"以顾客为核心"的创新精神

我想根据这三个方面来谈一下自己看本书的启发和失望：

1、 看到中国市场的前景

启发：首先我考虑了很久怎样总结出这句话，我想用愿景或者是某种前瞻性的眼光，

但是我在思考，在一个企业，到底是CEO比较重要还是企业的组织、学习能力更重要。所以我想看到中国市场前景的，是柯达员工的集体学习能力，这是姜汝祥先生提出的企业的核心竞争力，在我最近看的书和遇到的实际案例中，我越来越多地领悟了这一点。所以我可以这样认为，是柯达的集体学习能力让他们看到了中国未来的市场，而他们的机制又允许他们走出这一步，作为CEO，只不过是这个计划的执行者。

"全行业合资"是柯达为全面扩张中国市场所提出来的方案，应该也是柯达用来拯救自己的方案。我们可以看到柯达为了这个方案的顺利实施提供了哪些资源：

1）               资金支援 柯达为这个方案在中国的顺利实施提供了足够的资金和各种汇集资金的渠道；

2）               人员支持：柯达选择最合适的人员来做这个事情，包括之前的叶莺，她的外交背景和媒体从业者背景都适合她来做这个谈判者。而在方案实施中，柯达采用的是一种外籍人员和本土化并行的战略，在本土化中，柯达是我看到所有跨国企业实施最坚决的。

3）               政策支持：为了能保证方案实施的成功，柯达给与中国公司极大的自主权，尤其在遇到中国特殊情况的时候，柯达方面会立刻根据中国国情进行调整，丝毫没有跨国公司的架子。而这不代表柯达是一种妥协文化，柯达也实在保护利益的情况下进行调整。

缺憾：在看到这些的背后，有很多缺憾。我上面提到，缺憾的是细节，是本书没有写出来的地方。

1）  谈判 这样大的一个项目，里面更细节的谈判策略没有透露。其中最重要的两个部分：一个是怎样说服朱镕基上马这个工程、然后怎么摆平个方面的关系成立项目组，不知道。另一个是最后和乐凯的合资，怎么就成了呢？是基于一个什么样的契机呢？

2）  公关 这样的一个项目，可以说和全中国的感光材料都有合作。柯达是采用什么样的合作方式来做公关宣传的呢？怎样的一种模式可以达到目的又不会引起中国百姓的反感。我不知道。

2、 "以人为本"的创新

启示：柯达在内部是鼓励一种以人为本的创新机制，这个机制不光针对罗切斯特和其

它柯达的分公司，更包括柯达中国（实际上我想叶莺更希望把他称为柯达中国）。这个"以人为本"的创新，是从很多细节看到的。例如取消仅对国外经理人的敬礼、整改富士的老设备、接纳中方经理人的建议、总经理每个月的文章，另外一方面是柯达对于工厂安全设施的建设和统计、员工生活状态以及和员工持续不断的沟通都给了我很多感触。

1）  一个以人为本、鼓励创新的企业不是以地域、员工等级、职务和人种来对待的，所有的员工对于企业来说一视同仁，都是企业的财富。

2）  一个鼓励以人为本的公司，是注重透明度的，从不隐瞒和欺骗员工，无论是困难时期还是成长时期都是以员工为核心的。

3）  一个以人为本的公司，是关注员工的细节，他们的思维、生活环境、安全以及他们的成长。

缺憾：还是细节，很想了解一下柯达实际的人力资源制度。可惜书中披露的太少了。

3、 以用户为核心

启示：柯达实施的是一种完全以用户为核心的发展策略，这个用户包括他的经销商和

最后最终用户。针对经销商方面，柯达除了在店面设计、销售指导之外还提供了融资计划，帮助经销商融资。在数码开始的时候，柯达帮助经销商设计商业模式，帮助经销商不断修改店面修饰，都表明柯达是一种以顾客为核心的企业文化。

缺憾：还是缺乏细节。开始的时候如何吸引经销商加盟。设计店面费用谁来出？柯达的经销体制？

结束语：

首先肯定这是一本好书，让你知道大象如何和蚂蚁一起共舞，在这本书中我看到的不仅仅是如果管理企业、如果拓展业务，也学到了许多如何做人、做事情的道理。

这也是一本有缺憾的书，因为书中缺乏很多专业的内容。只是从事情层面告诉了我们柯达做了一个什么样的事情，让你有学习的欲望之后却无法真正学习到柯达的精髓。当然我想这里面有很多柯达的秘密吧。

这个评论，是关于这本书第一篇评论，是我读完第一遍写出来的，我希望能够有朋友和我就上面的几个问题进行讨论，也希望我在读完第二遍的时候能够有更深的认识来修改这个文章。

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通过审查，只是拿到通行证。对于联想说，考察还没有开始。

（首发于QQ科技频道，原文链接：http://tech.qq.com/a/20050311/000088.htm）

昨天晚上，看到美国外国投资委员会（CFIUS）提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，无论是联想、IBM还是各路媒体，都长吐一口气。但是这个结果，实际上应在预料之中。

这次收购，实际上是两家公司都没有退路的一个选择。PC业务对急于全力扩张IT服务的IBM来说，已经日渐成为鸡肋，食之无味、弃之可惜，所以出售是最好的一个选择。而联想在经历了不成功的多元化，回归PC核心业务之后，面临着国内PC市场日趋饱和的情况，唯一的出路只能选择向全球拓张。所以对于两家公司来说，之间的的合作即是天作之合，也是一场没有任何退路的合作。通过美国外国投资委员会对收购的审查，是为交易继续进行铺平了道路。这对于两家都是一个不能不完成的任务，这种情况下，通不过审查才是怪事。

所以我们也不必开心太早，如果说联想进军国际市场是一场考试的话，那么通过审查只不过拿到了参加考试的通行证，而真正的考试还没有开始。

根据柳传志先生在《对话》现场对联想未来规划的透露，我们了解到联想对IIPC的整合将分为三个步骤：前两年，首先将进行供应链的整合，这个阶段我们会延续IBM的商标。从第三年开始我们将使用IBM-联想联合商标，就是IBM Made IN Lenovo。从第五年开始，全面使用联想商标。

如果按照柳总所描述的那样，我们可以认为，前两年是全面整合的一个铺垫过程，通过整合供应链获得最大的成本优势，为后续的产品整合、品牌整合做好最基础的工作。第三年则是最关键的一年，从这一年开始，IIPC将真正向联想过渡，品牌的整合将引发产品、人员、渠道等各个方面整合，延伸出价值观、文化的整合，这才是联想大考的开始。
但是整合谈何容易，其中最开始的品牌整合就会面临难题，即使是HP和Compaq这样同等品牌之间的整合，都基本以失败告终。何况目前联想拿Lenovo这样一个相对弱势的品牌去整合IBM这样的一个强势品牌。其中联想面临最直接的问题就是：当品牌整合开始之后，联想拿出什么样的产品去满足品牌诉求？也就是说联想将用什么样的产品去满足全球市场和用户的需求？是靠近IBM的联想产品？还是靠近联想的IBM产品？又或者是不同品牌产品面对不同客户？
在上面三种选择当中，联想最有可能的是选择第三条道路。这也是业内普遍认同的观点：联想未来很长一段时间可能会以双品牌来面对市场不同层面的竞争，IBM现有的ThinkPad和ThinkCen-terPC系列将会作为高端机型在国外进行销售，而Lenovo的机器在国外则作为中低端机型去冲击市场。
但是仅仅把Lenovo作为一个低端品牌切入国际市场，恐怕是所有人都不愿意见到的。而杨元庆在接受记者采访时也在强调："低价不是我们的策略，新联想要更多体现客户价值和创新能力。"言语中透露出要把Lenovo做成强势品牌的信心和决心。
但是国际化的道路艰辛，仅仅有决心是不够的。新联想是否能在未来全球市场站稳脚跟，未来几年就见端倪。拿到通行证是一个好的开始，希望联想未来一路走好。

 

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